快手入駐交易規(guī)則： 快手破圈：從源頭好貨到品牌戰(zhàn)略到快手分銷庫

作者：EW |夏青儀，曹杰

評論：EW|霓虹燈

聯(lián)系方式：

自宣布與京東合作以來，快手一直活躍在電商領域。

辛巴復出單場直播破10億。平臺對品牌產品和京東發(fā)起“雙百億”補貼，邀請華少、張雨綺等明星入駐直播電商快手號購買自選，并建立了“快手分發(fā)庫”。入駐快手店鋪的商戶進行分銷等。

通過與京東的戰(zhàn)略合作，快手彌補了在短時間內完成內部生態(tài)系統(tǒng)內交易的供應鏈問題，為與其他企業(yè)的良性競爭奠定了基礎。未來的電商平臺。大舉招商，吸引品牌入駐，造勢，是為了高客單價、高線“破圈”，南下。

這種“破圈”不僅與電商業(yè)務有關，也是快手今年重啟南方戰(zhàn)略，推動平臺產業(yè)化的關鍵。

整個電商行業(yè)正在迎來一個新的時間窗口。 2020年受疫情影響，消費急需內需拉動。在此背景下，各大平臺紛紛加入電商大戰(zhàn)，不少電商平臺開始下沉貨源，抖音也開始推廣直播模式。這些不斷地觸及快手原始邊界，快手必須找到新的增量。

但是，隨著直播購物向傳統(tǒng)電商滲透，快手建立新的電商消費場景的時間有限。這意味著 快手 需要進一步加速。

快手電商模式“向上”：從好貨源到品牌戰(zhàn)略

從6月開始，快手推出“616快手品質購物節(jié)”，這是快手首次為品牌推出一年一度的電商購物節(jié)。

5月，快手進行了內部結構調整。 快手似乎對商業(yè)化有了更高的追求，也對電商業(yè)務提出了新的目標。

據(jù)媒體報道，年初快手為電子商務設定了1000億GMV的目標。在隨后的抖音透露電商目標是2000億后，快手內部立即上調至2500億。

這相當于2019年淘寶直播的水平。

快手電商上一次戰(zhàn)略層面的業(yè)務升級可以追溯到2018年，也就是快手商業(yè)化元年。今年，在電商業(yè)務方面，快手首次舉辦“116購物狂歡節(jié)”，推出秒殺優(yōu)惠券游戲，專為“源頭好貨”而戰(zhàn)。

“源頭好貨”是指原產地廠家生產的產品，直接面向C端消費者，切斷中間渠道和品牌溢價，性價比極高的產品，通常是農產品，日用百貨生活必需品等

源頭好貨是快手進入電商領域的初始起點，因為源頭好貨很多廠家本來就是快手的用戶，已經(jīng)融入了在線社區(qū)。它的現(xiàn)實生活需求已在線映射。

然而，只有源頭上的好產品還不足以支撐快手電商的期望。

雖然快手也將“好貨源”培養(yǎng)成快手品牌，但好貨源通常注重性價比，客單價不高，溢價空間小。 快手電商運營總監(jiān)白嘉樂向東喜娛樂透露，一些快手品牌的年銷售額已經(jīng)達到20億到30億元，但還沒有達到大眾的破圈快手入駐交易規(guī)則： 快手破圈：從源頭好貨到品牌戰(zhàn)略到快手分銷庫 ，而且這需要時間。

因此，為了支持電子商務的表現(xiàn)，需要具有更高客戶單價和更廣為公眾所知的品牌產品。

在人品市場的電商閉環(huán)中，最缺的快手就是商品。與京東的合作正好填補了內部電商生態(tài)閉環(huán)中“帶貨”的空白。

白佳樂告訴東溪娛樂，與京東的合作是一拍即合，而京東是快手最合適的合作伙伴。

其他電商平臺靠賣電商流量賺取廣告費的商業(yè)模式，決定了DAU的損失是不允許的。只有京東模式本質上更像是純零售，追求GMV吞吐量，賺取單筆零售價差。而快手的訴求在商品上，包括品牌、供應鏈、物流等，但投入高成本自建并不適合當下的快手，“與京東相當于站在巨人的肩膀上”。

快手電商關鍵詞：品牌、破圈、閉環(huán)

依托快手的公平包容機制和直播電商的邏輯，平臺上涌現(xiàn)了散打哥、辛巴等頭部主播，但原本相對封閉的家庭模式也被快手破圈升級電商生態(tài)帶來了一定的障礙，腰尾商家、主播很難依靠自身實力實現(xiàn)自我升級。

即使是一開始，快手自己對平臺用戶的消費能力和意愿的認知還是比較保守的。因此，快手今年也做了一系列的策劃活動，不僅是探索與品牌的合作方式，也是為了摸清平臺用戶的底線。

為落實品牌戰(zhàn)略，快手于3月推出超級品牌日活動，吸引了李寧、美邦、阿迪達斯、完美日記、寶潔等品牌參與。此后，它推出了“品牌C位計劃”，主要針對行業(yè)頂級品牌，要求其每年3次大促的價格不得高于天貓雙十一，且CPS不應低于其他電商平臺。

5月10日，董明珠帶貨帶貨直播快手，也是系列活動之一。

白嘉樂說，快手內部對這次直播的銷量預測其實是1億。結果，在沒有供應商的應用內購買，完全依靠用戶購買的情況下，最終銷售額達到了3.1億，大大超出了快手內部預期。這也讓快手重新審視用戶的購買力，進一步強化品牌產品的戰(zhàn)略方向。

這也讓快手重新審視品牌戰(zhàn)略，確定方向。

快手我意識到平臺用戶的需求還有很多沒有得到滿足，需要挖掘和培養(yǎng)用戶的消費習慣。同時，外部品牌對快手也存在認知偏差：一方面是對平臺用戶的購買力存在誤解，另一方面對快手@比較陌生> 生態(tài)，合作仍有猶豫。

據(jù)報道，目前1/3的快手DAU來自一、二線城市，616的旗艦品牌也希望讓外界看到快手的潛力一線和二線市場。

值得注意的是，正如116針對“源頭好貨”一樣，616的系列扶持政策針對的是“快手產品”，即在快手門店銷售的品牌產品。例如，為了獲得快手補貼券和流量支持，商家只能在快手小店進行交易，快手商品必須在直播中上市。

這是一種更閉環(huán)的方法。構建內部生態(tài)閉環(huán)最重要的目的是讓用戶在平臺上完成交易，從而提高GMV變現(xiàn)效率，實現(xiàn)流量價值最大化。

此前，快手還投資了網(wǎng)紅電商服務平臺魔筷科技，豐富選品池，加強對供應鏈的把控能力。

從快手“源頭好產品”到“品牌好產品”的擴展邏輯可以看出，最終的目標是有產能的工廠或者是緊密合作的品牌跟他們。比如快手投資魔筷可以整合工廠資源。回歸之后，辛巴也與其他主播不同。旗下子公司鑫友智妍軒整合了一定的供應鏈資源，而這正是快手做電商是后端最重要的部分。

這也意味著快手不希望品牌只在平臺上賣直播，而是要扎根平臺生態(tài)，找到適合自己的商業(yè)化方向。

快手商業(yè)化加速與生態(tài)平衡

在白佳樂看來，快手電商的差異化仍然是基于人和社交的互動。直播電商的用戶心態(tài)非常復雜。購物決策不是簡單的價格比較或明確的目的，而是融入了一定的娛樂性和沖動性消費。 “在快手中，主播本身就是用戶購買決策的一部分，這涉及到你是否喜歡主播，你是否需要他賣的東西，他賣的東西是否便宜。這么強大的‘人’在其他平臺上找不到屬性。.."

由此看來，快手放棄家庭主播并不容易，主播家庭也將以新的形式回歸。辛巴就是一個證明。

除了更清晰的內容條款，快手與京東的合作似乎表明平臺也在積極介入，對京東提供的流量、選品、供應鏈等服務承擔更多責任。家庭成員的原始頭錨。

與品牌合作也是如此。白佳樂表示，快手希望與品牌合作，不僅僅是在快手開店、做廣告，而是真正融入快手生態(tài)，成為快手上述成員。

比如品牌可以在快手上開設賬號管理私域流量，然后用私域內容做廣告，獲得對公域流量的支持，這比單純的做廣告要好。

理想狀態(tài)下快手入駐交易規(guī)則，品牌的存在會對整個生態(tài)起到驅動作用：品牌進入快手，探索融入其生態(tài)的合作模式。在這個過程中，快手的內容變得更加豐富快手入駐交易規(guī)則： 快手破圈：從源頭好貨到品牌戰(zhàn)略到快手分銷庫 ，閉環(huán)生態(tài)也得到了擴展。除了提升快手的電商業(yè)務外，與品牌合作的策略也能進一步提升其廣告業(yè)務。而隨著品牌方為快手提供更多的內容，也有助于提升快手的基調，促進其向南方市場和一二線市場的滲透。

更廣泛的生態(tài)和更廣泛的用戶覆蓋意味著可以實現(xiàn)更多的業(yè)務場景，從而進一步發(fā)揮快手在線基礎設施的作用。

不過，快手與品牌的具體合作方式還在探索中，需要雙方不斷磨合，尋找更好的解決方案。例如快手入駐交易規(guī)則，由于跨國品牌的龐大體系，接受新渠道并做出決策需要一個過程。相反，一些中腰本土品牌更容易接受和嘗試。

但是快手等級號交易出售平臺，與品牌合作的思路其實可以看作是整個快手商業(yè)增長背后的基本框架——私域流量與公域流量的關系以及價值挖掘。

對于平臺，電商直播可以與“磁力引擎”營銷平臺相輔相成，充分利用公域和私域流量，整合信息流廣告、粉絲頭條、快下單、快手小型商店和商業(yè)賬戶等服務的最佳盈利模式。

至于生態(tài)平衡問題，白佳樂認為快手確實增加了對運營的干預，比如引導賣家、補貼活動等，但總的來說，平臺邏輯還是堅持公平和公正。包容性原則下，依靠內生系統(tǒng)實現(xiàn)私域流量的自流和平衡。

在他看來，快手平臺生態(tài)有一個自我調節(jié)的平衡。當一個主播離開時，流量將被釋放到另一個主播。同時，官方將根據(jù)平臺規(guī)則開展運營活動，助力新的頭部主播成長。